조직은 왜 무능하고 해로운 리더를 선택하는가

조직은 왜 무능하고 해로운 리더를 선택하는가

1. 왜 유능하고 선한 리더는 드문가?

1.1 조직 성공과 리더 선임의 역설

조직의 장기적 생존과 번영은 리더십의 질에 의해 결정된다. 이는 경영학의 오랜 격언이자 수많은 연구가 증명하는 사실이다. 그럼에도 불구하고, 현실에서는 수많은 조직이 고위직 선임 과정에서 반복적으로 실패하는 역설적인 상황이 관찰된다. 유능한 실무자가 무능한 관리자로 전락하고, 겉보기에 매력적인 인물이 조직을 파괴하는 독성 리더로 판명되는 사례는 비일비재하다. 이러한 실패는 단순한 운의 부재나 일회성 실수가 아니다. 이는 조직의 승진 및 채용 시스템 내부에 깊숙이 내재된 구조적 문제와 인간의 심리적 한계가 빚어낸 필연적 결과물이다.

1.2 분석의 핵심 프레임워크: 무능력(Incompetence)과 악성(Malevolence)

본 보고서는 고위직 채용 실패 현상을 두 가지 명확히 구분되는 유형으로 나누어 심층 분석한다. 이 두 유형은 발생 원인과 조직에 미치는 영향, 그리고 해결책이 근본적으로 다르므로, 이를 명확히 구분하는 것이 문제 해결의 첫걸음이다.

  1. 무능력 (Incompetence): 이 유형의 리더는 선한 의도를 가졌을 수 있으나, 해당 직책을 성공적으로 수행하는 데 필요한 핵심 역량이 부족하다. 이들은 과거 실무자로서의 성과를 인정받아 승진했지만, 새로운 관리자 역할에 요구되는 다른 종류의 기술을 갖추지 못한 경우가 대부분이다. 이러한 무능력의 체계적 양산은 주로 조직의 승진 시스템 자체의 오류에서 기인한다.

  2. 악성 (Malevolence): 이 유형의 리더는 직무 수행 역량을 갖추었을 수 있으나, 자기중심성, 착취성, 비윤리성과 같은 파괴적인 인성적 결함을 지니고 있다. 이들은 자신의 이익을 위해 조직과 구성원을 해치는 행위를 서슴지 않으며, 조직의 문화를 파괴하고 신뢰를 붕괴시킨다. 이러한 악성 리더의 조직 내 침투는 주로 인성과 가치관을 제대로 검증하지 못하는 선발 과정의 허점과 면접관의 심리적 함정에서 비롯된다.

이 두 가지 실패 유형은 때로 한 개인에게서 동시에 나타나기도 하지만, 분석의 명료성을 위해 별개의 현상으로 다루어야 한다. 무능한 리더는 악의 없이도 조직을 침체시키지만 1, 악성 리더는 의도적으로 조직을 병들게 한다. 따라서 각각에 대한 정확한 진단과 맞춤형 해결책이 필수적이다.

1.3 보고서의 구조 및 분석의 흐름

본 보고서는 먼저 무능력과 악성이 조직 내에서 어떻게 생성되고 고위직까지 오르게 되는지를 각각 ’피터의 원리’와 ‘독성 리더십’ 이론을 통해 심도 있게 탐구한다. 다음으로, 이러한 실패를 가능하게 만드는 채용 프로세스의 구조적 결함과 면접관이 빠지기 쉬운 인지적 편향을 분석한다. 나아가, 실패한 리더십이 조직에 초래하는 막대한 유무형의 비용을 정량적 데이터와 엔론(Enron), 웰스파고(Wells Fargo)와 같은 실제 기업 사례를 통해 증명한다. 마지막으로, 이러한 실패의 고리를 끊고 유능하며 선한 리더를 선발하기 위한 과학적이고 체계적인 해결책을 종합적으로 제시한다.

차원 (Dimension)무능력 (Incompetence)악성 (Malevolence)
핵심 문제역량 부족 (Lack of Capability)인성/윤리 문제 (Character/Ethical Issues)
대표 이론피터의 원리 (Peter Principle)독성 리더십 (Toxic Leadership), 어둠의 3요소 (Dark Triad)
행동 특성직무수행 불가, 비효율, 현상 유지, 혁신 저항착취, 학대, 기만, 조작, 조직 사유화, 공포 분위기 조성
주요 원인잘못된 승진 기준 (현재 성과 기반), 단일 경력 경로잘못된 선발 기준, 인성 검증 부재, 면접관의 인지 편향
조직에 미치는 영향조직 비효율, 성장 정체, 혁신 저해, 구성원 무기력조직 문화 파괴, 신뢰 붕괴, 인재 유출, 생산성 급락, 정신적 피해
해결 방향승진/육성 시스템 개혁, 이중 경력 경로 도입선발/검증 시스템 강화, 과학적 평가 도구 도입

2. 무능력의 체계적 양산: 피터의 원리

2.1 피터의 원리(Peter Principle) 정의

1969년 교육학자 로렌스 J. 피터(Laurence J. Peter)와 작가 레이먼드 헐(Raymond Hull)이 공저한 저서에서 처음 제시된 ’피터의 원리’는 조직 내 무능력 현상을 설명하는 가장 고전적이면서도 강력한 이론이다.2 이 원리의 핵심 명제는 “위계 조직 내 모든 구성원은 자신의 무능력이 드러나는 직위까지 승진하는 경향이 있다“는 것이다.3 이 원리에 따르면, 유능한 직원은 그 능력을 인정받아 승진을 거듭하지만, 결국 자신의 역량이 더 이상 통하지 않는 직위에 도달하게 되고, 그곳에서 더 이상 승진하지 못한 채 머무르게 된다. 그 결과, 시간이 흐르면 조직의 모든 직위는 해당 업무를 제대로 수행할 수 없는 무능한 인물들로 채워지게 된다는 비관적인 결론에 이른다.2

2.2 피터의 원리가 작동하는 근본 원인 심층 분석

피터의 원리는 단순히 개인의 능력 부족 문제가 아니라, 대부분의 조직이 채택하고 있는 승진 시스템의 내재적 결함 때문에 발생하는 현상이다.

2.2.1 잘못된 승진 논리

조직이 저지르는 가장 근본적인 오류는 현재 직무에서의 성과와 다음 직급에서 요구되는 역량을 동일시하는 것이다.3 예를 들어, 최고의 소프트웨어 개발자가 반드시 최고의 개발팀장이 되는 것은 아니다. 코딩 능력과 프로젝트 관리 및 팀원 코칭 능력은 전혀 다른 차원의 역량이다.2 마찬가지로, 뛰어난 영업사원이 유능한 영업 관리자가 되리라는 보장은 없다. 개인의 판매 기술과 팀의 성과를 관리하고 동기를 부여하는 리더십 기술은 별개이기 때문이다.8 그러나 대부분의 조직은 현재 직무에서 가장 뛰어난 성과를 낸 사람을 다음 단계의 관리자로 승진시키는 것을 가장 합리적이고 공정한 보상이라고 생각한다. 이처럼 과거의 성공이 미래의 성공을 보장할 것이라는 잘못된 가정에 기반한 승진 관행이 바로 무능한 관리자를 체계적으로 양산하는 첫 단추다.

2.2.2 단일 성장 경로의 함정

많은 조직 문화에서 ’승진’은 성공과 성장을 의미하는 거의 유일한 경로로 인식된다.4 이는 관리직에 대한 적성이나 흥미가 없는 유능한 실무 전문가들에게 심각한 딜레마를 안겨준다. 더 높은 보상, 더 큰 인정, 더 나은 지위를 얻기 위해서는 원치 않더라도 관리직 사다리를 올라타야만 하는 구조다. 이로 인해 조직은 최고의 전문가를 잃고, 대신 평범하거나 무능한 관리자를 얻게 되는 결과를 초래한다.10 이는 개인에게는 자신의 강점을 발휘하지 못하는 좌절감을, 조직에게는 인적 자원의 비효율적 배치를 야기하는 ’패자만 있는 게임(lose-lose game)’이다.

2.2.3 조직의 압박과 ‘빈자리 공포(Empty Chair Fear)’

조직, 특히 인사 부서는 상위 직책의 공석을 장기간 비워두는 것에 대한 심리적 압박, 즉 ’빈자리 공포’를 느낀다.9 리더십의 공백이 조직의 안정성과 성과에 미칠 부정적 영향을 우려하기 때문이다. 이러한 압박은 충분한 역량 검증이나 리더십 잠재력 평가 없이, 내부에서 가장 성과가 좋은 실무자를 서둘러 승진시키는 결정으로 이어지기 쉽다. 이는 피터의 원리가 작동하는 속도를 더욱 가속화시키는 촉매제 역할을 한다.

2.2.4 통계적 필연성: 평균으로의 회귀(Regression to the Mean)

스탠포드 경영대학원의 연구는 피터의 원리가 통계적 현상인 ’평균으로의 회귀’와 깊은 관련이 있음을 시사한다.11 승진은 한 직원이 특정 기간 동안 매우 뛰어난, 즉 평균을 훨씬 상회하는 성과를 냈다는 증거다. 그러나 통계학적으로 극단적인 값은 시간이 지나면 평균값에 가까워지는 경향이 있다. 따라서 승진 직전의 ’최고 성과’를 보인 직원이 승진 이후에는 그보다 다소 낮은 ‘평균적인’ 성과를 보일 확률이 높다. 이는 직원의 능력이 갑자기 사라진 것이 아니라, 비정상적으로 높았던 성과가 정상 수준으로 돌아오는 자연스러운 과정일 수 있다. 하지만 조직은 이를 ’승진 후 무능해졌다’고 해석하게 되며, 이는 피터의 원리가 관찰되는 또 다른 이유가 된다. 이처럼 피터의 원리는 개인의 악의나 의도적 태만이 아닌, 합리적으로 보이는 시스템과 통계적 원리가 결합하여 만들어내는 비극에 가깝다. 많은 구성원들이 무능한 상사를 보며 ’일부러 저렇게 일을 망치는 것일까’라며 악의를 추정하지만 1, 실제로는 선의의 결정들(성과에 대한 보상)과 조직 구조의 한계(단일 성장 경로), 그리고 통계적 현상이 맞물려 최악의 결과를 낳는 시스템적 실패로 이해해야 한다. 이러한 관점의 전환은 개인에 대한 비난에서 벗어나 시스템 개선이라는 근본적인 해결책으로 나아가는 출발점이 된다.

2.3 무능한 리더의 조직 파괴 메커니즘

피터의 원리에 따라 자신의 무능력 한계에 도달한 리더들은 조직에 다양한 방식으로 해를 끼친다.

  • 혁신과 변화의 걸림돌: 이들은 자신의 직위와 안정성을 위협할 수 있는 새로운 아이디어나 변화에 본능적으로 저항한다. 자신의 무능력이 드러날 것을 두려워하기 때문에, 현상 유지를 선호하며 복잡한 절차와 모호한 태도를 통해 혁신적인 시도를 좌절시킨다.12

  • 과잉 업무(Busywork)와 비효율: 자신의 무능을 감추거나 보상받기 위해 불필요하게 바쁜 척하거나, 부하 직원들에게 실질적인 가치가 없는 보고서 작성이나 회의를 남발하게 한다. 이는 조직 전체의 에너지를 소모시키고 생산성을 심각하게 저하시킨다.12

  • 구성원의 고통과 사기 저하: 무능한 리더 밑에서 일하는 것은 구성원들에게 큰 고통이다. 불명확한 지시, 잦은 방향 수정, 비효율적인 의사결정 과정은 직원들의 스트레스를 가중시키고 업무에 대한 동기와 몰입을 파괴한다.13 결국 조직 전체가 무기력과 냉소주의에 빠지게 된다.

이러한 시스템적 실패에 대한 개인 차원의 합리적 대응 전략으로 로렌스 피터는 ’창조적 무능력(Creative Incompetence)’이라는 역설적인 개념을 제시했다.14 이는 자신이 가장 유능하게 기여할 수 있는 직급에 머무르기 위해, 승진 대상에서 제외될 만큼만 의도적으로 어수룩하게 행동하는 것을 의미한다. 이는 조직이 다양한 성장 경로를 제공하지 못하는 시스템적 실패에 대한 개인의 영리한 방어기제라 할 수 있다. 유능함을 유지하기 위해 무능한 척해야 하는 이 아이러니는 피터의 원리가 조직과 개인 모두에게 미치는 비극적인 영향을 단적으로 보여준다.

3. 악성의 침투: 독성 리더십의 해부

3.1 독성 리더십(Toxic Leadership)의 정의

만약 피터의 원리가 시스템의 의도치 않은 결과로 인한 ’무능’의 문제를 다룬다면, 독성 리더십은 리더 개인의 파괴적인 성격과 행동으로 인한 ’악성’의 문제를 다룬다. 독성 리더십은 조직과 구성원에게 마치 독극물처럼 지속적이고 파괴적인 해악을 끼치는 리더십 스타일을 총칭한다.15 이는 단순히 업무 능력이 부족하거나 실수를 저지르는 차원을 넘어, 의도적으로 또는 자신의 성격적 결함으로 인해 조직의 신뢰 기반을 무너뜨리고 구성원들에게 심각한 정신적 피해를 입히는 모든 부정적 리더십 행동을 포괄하는 광범위한 개념이다.17

3.2 독성 리더의 핵심 행동 특성

독성 리더들은 다양한 형태로 자신의 유해성을 드러내지만, 공통적으로 다음과 같은 핵심 행동 특성을 보인다.

  • 자기중심성(Self-Centeredness): 이들은 자신의 개인적인 이익, 영광, 승진, 자존심을 팀이나 조직의 성공보다 항상 우선시한다.19 부하 직원은 자신의 목표 달성을 위한 도구나 소모품으로 간주하며, 그들의 성장이나 안녕에는 무관심하다.21

  • 권위주의와 통제(Authoritarianism & Control): 자신의 생각과 방식만이 절대적으로 옳다고 믿으며, 반대 의견이나 건설적인 비판을 자신에 대한 도전으로 간주하고 억압한다.15 부하들의 업무를 사사건건 감시하고 통제(micromanagement)하려 들며, 자율성과 창의성을 질식시킨다.23

  • 학대적 행동(Abusive Behavior): 언어폭력, 공개적인 망신주기, 비인격적인 대우, 협박, 따돌림 등 다양한 형태의 학대를 통해 구성원들을 통제하고 조직 내에 공포 분위기를 조성한다.15 이는 물리적 폭력뿐만 아니라 정서적, 심리적 피해를 주는 모든 행위를 포함한다.23

  • 기만과 조작(Deception & Manipulation): 자신의 이익을 위해 정보를 왜곡하거나 숨기고, 거짓말을 하며, 구성원들 사이를 이간질하여 자신의 권력을 공고히 한다.20 이들은 사내 정치에 능하며, 아첨하는 사람(yes-man)만을 가까이 두고 비판적인 목소리는 배제한다.21

3.3 독성 리더의 심리학적 배경: 어둠의 3요소(The Dark Triad)

심리학 연구는 이러한 독성 리더십의 근원에 ’어둠의 3요소(The Dark Triad)’라 불리는 세 가지 반사회적 성격 특성이 자리 잡고 있음을 밝혀냈다.24 이 세 가지 특성은 서로 다르지만, 공감 능력의 결여와 착취적 대인 관계 스타일이라는 공통점을 가진다.26

  1. 나르시시즘(Narcissism): 과도한 자기애, 우월감, 특권 의식, 그리고 타인의 찬사와 인정을 갈구하는 것이 특징이다.26 이들은 겉으로는 매우 자신감 있고 매력적으로 보일 수 있어 리더로 발탁될 가능성이 높지만 25, 실제로는 공감 능력이 현저히 부족하고 비판을 견디지 못하며 자신의 실수를 절대 인정하지 않는다.28 이들은 타인을 자신의 위대함을 증명하기 위한 도구로 여기며, 팀워크보다는 개인의 성과를 강조하는 문화를 만든다.31

  2. 마키아벨리즘(Machiavellianism): 타인을 자신의 목적을 위한 수단으로 보고, 도덕이나 윤리에 얽매이지 않으며 냉소적이고 계산적으로 타인을 조종하고 착취하는 데 능숙하다.26 이들은 장기적인 관점에서 교묘한 전략을 사용하여 자신의 이익을 극대화하며, 조직 내에서 정치적 술수를 통해 권력을 획득하고 유지한다.

  3. 사이코패스(Psychopathy): 어둠의 3요소 중 가장 파괴적인 특성으로, 공감 능력과 죄책감이 완전히 결여되어 있다.26 이들은 충동적이고, 스릴을 추구하며, 거짓말과 반사회적 행동에 거리낌이 없다. 리더의 위치에 있는 사이코패스는 조직의 규범과 윤리를 무시하고 자신의 욕구를 충족시키기 위해 조직에 막대한 피해를 입힐 수 있다.

3.4 독성 리더십이 조직에 미치는 파괴적 영향

독성 리더가 조직에 미치는 해악은 단순히 성과 부진을 넘어 조직의 근간을 흔드는 수준에 이른다.

  • 조직 문화와 신뢰의 붕괴: 이들은 상호 존중, 협력, 심리적 안정감과 같은 건강한 조직 문화의 핵심 요소를 체계적으로 파괴한다. 그 자리에는 불신, 공포, 냉소주의, 그리고 생존을 위한 사내 정치가 만연하게 된다.16

  • 핵심 인재 유출 및 생산성 저하: 유능하고 윤리적인 인재들은 이러한 독성 환경을 견디지 못하고 조직을 떠난다. 남아있는 구성원들은 정서적으로 고갈되고 동기를 상실하여, 조직 전체의 생산성과 창의성은 급격히 저하된다.16

  • 구성원의 정신 건강 파괴: 독성 리더의 지속적인 학대와 압박은 구성원들에게 심각한 정신적 고통을 안겨준다. 이는 정서적 고갈, 번아웃 증후군, 불안, 우울증으로 이어지며, 개인의 삶 전체를 파괴할 수 있다.16

독성 리더가 조직에서 쉽게 퇴출되지 않고 오히려 승승장구하는 이유는, 이들이 자신의 유해성을 ’단기 성과’라는 가면 뒤에 교묘하게 숨기기 때문이다. 미 육군 전쟁대학의 연구에 따르면, 독성 리더들은 부하 직원의 사기나 조직의 장기적인 건강을 희생시키는 방식으로 ’가시적인 단기 임무 완수’에 집중하고, 상급자에게는 매우 열정적이고 유능한 모습을 보인다.21 단기적인 재무 지표나 성과 보고에만 집중하는 조직은 이러한 리더의 이면에 있는 파괴적인 과정을 간과하기 쉽다. 결국 조직의 성과 평가 시스템 자체가 독성 리더의 생존과 번성을 돕는 역설적인 상황이 발생하는 것이다.

더 나아가, 독성 리더, 특히 나르시시스트들은 초기에 매우 매력적이고 카리스마 넘치는 모습을 보이는 경우가 많다.25 이들의 압도적인 자신감과 비전 제시 능력은 채용 과정에서 강력한 리더십 잠재력으로 오인되기 쉽다. 그러나 이러한 카리스마는 종종 구성원들의 비판적 사고를 마비시키고 리더에 대한 맹목적인 복종을 유도하여, 조직 전체를 위험한 방향으로 이끄는 ’집단사고(Groupthink)’를 초래할 수 있다.34 따라서 채용 과정에서 가장 매력적으로 보였던 ’카리스마’가 실제로는 조직을 파괴하는 ’독성’의 또 다른 얼굴일 수 있다는 ’카리스마의 역설’을 경계해야 한다. 조직은 리더의 피상적인 매력과 진정한 리더십 역량을 구분할 수 있는 정교한 안목과 시스템을 갖추어야 한다.

4. 실패를 설계하는 채용: 구조적 결함과 심리적 함정

조직이 무능하거나 악성인 리더를 선발하는 것은 단순히 운이 나빴기 때문이 아니다. 이는 채용 프로세스 자체에 실패가 내장되어 있기 때문이다. 채용 실패는 부실하게 설계된 ’구조적 결함’과 평가자인 인간이 벗어나기 힘든 ’심리적 함정’이라는 두 가지 차원에서 발생한다.

4.1 부: 구조적 결함 - 부실한 설계가 부적합한 인재를 부른다

채용 프로세스의 각 단계에 존재하는 구조적 결함은 부적합한 인재가 필터링되지 않고 조직으로 유입되는 문을 활짝 열어준다.

  • 모호한 직무 기술서(Job Description): 채용의 첫 단추인 직무 기술서부터 문제가 시작되는 경우가 많다. ‘뛰어난 협업 능력’, ‘꼼꼼한 성격’, ’강한 책임감’과 같은 추상적이고 모호한 표현은 지원자에게 해당 직무에서 구체적으로 어떤 과업을 수행하고 어떤 결과를 내야 하는지 명확히 알려주지 못한다.36 이는 직무에 부적합한 지원자들이 대거 지원하게 만들고, 평가 기준마저 모호하게 만들어 채용 실패의 가능성을 높인다. 설령 채용되더라도, 입사 후 실제 역할 및 책임(R&R)과의 불일치로 인해 갈등을 겪다 조기 이탈로 이어지는 직접적인 원인이 된다.6

  • 비구조화된 면접 프로세스: 많은 조직이 체계적인 질문 목록이나 명확한 평가 기준 없이 면접관의 개인적인 ’감’이나 직관에 의존하여 면접을 진행한다.36 이러한 비구조화된 면접은 평가의 일관성을 심각하게 해치며, 면접관의 주관과 편향이 개입될 여지를 극대화한다.39 결국 어떤 면접관을 만나느냐에 따라 지원자의 당락이 결정되는 ’운’에 기댄 채용이 이루어지며, 이는 채용 실패의 가장 큰 구조적 원인으로 지목된다.

  • 이력서와 스펙에 대한 맹신: 화려한 학벌, 이전 직장의 명성, 그럴듯한 경력 등 서류상의 ’스펙’은 후보자의 잠재력을 평가하는 데 있어 매우 제한적인 정보만을 제공한다.39 과거의 성과가 새로운 조직 환경이나 더 높은 직책에서 그대로 재현되리라는 보장은 없다.41 특히 인성, 협업 방식, 가치관 등은 이력서만으로 절대 파악할 수 없다. 그럼에도 불구하고 많은 조직이 여전히 이러한 피상적인 정보에 과도한 가중치를 두어, 실제 역량이나 인성이 부족한 후보자를 선발하는 오류를 범한다.37

  • 문화 적합성(Culture Fit) 검증의 부재: 아무리 뛰어난 역량을 가진 ’핵심 인재’라 할지라도 조직의 핵심 가치나 일하는 방식과 충돌한다면, 그 능력은 제대로 발휘되기 어렵다. 오히려 조직 내 갈등을 유발하고 팀워크를 저해하는 원인이 될 수 있다.36 그러나 다수의 기업이 문화 적합성의 중요성을 인지하면서도, 이를 검증할 명확한 기준이나 체계적인 평가 방법을 갖추지 못하고 있다. 역량 평가에만 치중한 나머지, 조직에 융화되지 못하고 결국 이탈하거나 조직 문화를 해치는 ’조직 부적응자’를 선발하게 된다.41

  • 평판 조회(Reference Check)의 형식화: 대부분의 평판 조회는 지원자가 직접 선정한 추천인에게 연락하는 방식으로 이루어진다. 지원자는 당연히 자신에게 긍정적인 평가를 해줄 사람만을 추천인으로 제시할 것이므로, 이러한 방식으로는 후보자의 단점이나 잠재적 위험 요소를 파악하기 어렵다.37 이처럼 형식적으로 진행되는 평판 조회는 인성이나 과거의 갈등 사례 등을 걸러내는 안전장치로서의 역할을 전혀 수행하지 못한다.

4.2 부: 면접관의 인지 편향 - 인간의 뇌는 어떻게 속는가

잘 설계된 시스템이라 할지라도, 최종 판단을 내리는 것은 결국 사람이다. 그리고 인간의 뇌는 객관적이고 합리적인 판단을 방해하는 다양한 ’인지 편향(Cognitive Bias)’에 취약하다.

  • 후광 효과(Halo Effect): 후보자의 한 가지 두드러진 긍정적 특성(예: 명문대 졸업, 유창한 외국어 실력, 뛰어난 외모)이 그 사람의 다른 모든 역량에 대한 평가에까지 긍정적인 영향을 미치는 현상이다.43 면접관은 특정 분야의 강점만을 보고 그 후보자가 다른 모든 면에서도 뛰어날 것이라고 무의식적으로 추론해버린다.45

  • 유사성 편향(Similarity Bias): ‘나와 비슷한 사람에게 끌리는’ 인간의 본능적인 경향이다. 면접관은 자신과 같은 학교 출신이거나, 비슷한 취미를 가졌거나, 가치관이 비슷하다고 느껴지는 후보자에게 무의식적으로 더 높은 점수를 주게 된다.43 이는 조직의 다양성을 해치고, 동질적인 집단만을 형성하여 장기적으로는 조직의 경쟁력을 약화시킨다.

  • 확증 편향(Confirmation Bias): 면접 초반 단 몇 분 만에 형성된 첫인상이나 사전 정보를 확인하고 확증하려는 경향이다.46 일단 ’이 후보자는 괜찮다’는 긍정적인 첫인상이 형성되면, 면접관은 그 판단을 뒷받침하는 정보에만 집중하고 그에 반하는 정보는 무시하거나 가볍게 여기는 경향을 보인다.44 이 편향은 후광 효과나 유사성 편향과 결합될 때 더욱 강력하게 작용하여, 초기 판단을 거의 뒤집을 수 없게 만든다.

  • 순서 효과(Order Effect): 면접 순서가 평가에 영향을 미치는 현상이다. 예를 들어, 매우 뛰어난 지원자 바로 다음에 면접을 본 평범한 지원자는 실제보다 더 낮게 평가받을 수 있고, 반대로 매우 부족한 지원자 다음에 면접을 본 지원자는 상대적으로 더 후한 평가를 받을 수 있다.49

이러한 인지 편향들은 독립적으로 작용하기보다 서로를 강화하는 악순환의 고리를 형성한다. 예를 들어, 명문대 출신이라는 ’후광 효과’로 인해 긍정적인 첫인상이 형성되면, ’확증 편향’이 작동하여 그의 장점만 보려 하게 되고, 대화 중 자신과 비슷한 점을 발견하면(‘유사성 편향’) 그 긍정적 판단을 더욱 확신하게 되는 식이다. 이 강력한 심리적 고리는 한번 형성되면 끊어내기 매우 어려워, 객관적인 역량 평가를 거의 불가능하게 만든다.

4.3 부: 지원자의 기만 전략 - 독성 리더는 어떻게 면접을 통과하는가

채용 시스템의 구조적 결함과 면접관의 인지 편향은, 특히 인성적 결함이 있는 지원자들에게 매우 유리한 환경을 제공한다. 이들은 이러한 허점을 교묘하게 파고드는 기만 전략에 능숙하기 때문이다.

  • 인상 관리(Impression Management): 모든 지원자는 면접관에게 좋은 인상을 주기 위해 어느 정도 자신을 포장한다. 이는 자기 성과를 강조하는 ’자기 홍보(self-promotion)’나 면접관의 의견에 동조하고 칭찬하는 ’아첨(ingratiation)’과 같은 형태로 나타난다.51 문제는 독성향이 강한 후보자일수록 이러한 인상 관리 기술이 매우 뛰어나다는 점이다.

  • 고도의 조작 및 기만(Dark Manipulation): 독성 리더 후보자들은 단순한 인상 관리를 넘어, 면접관을 적극적으로 속이고 조종하려는 어두운 기만 전략을 사용한다.54

  • 허풍(Bluffing)과 과장: 자신의 실제 역량이나 과거 성과를 크게 부풀리고, 어려운 전문 용어를 남발하여 실제보다 더 유능해 보이도록 위장한다.54

  • 가스라이팅(Gaslighting): 이력서의 불일치나 경력상의 문제점을 지적하는 면접관의 질문에 대해, 오히려 면접관이 상황을 오해하고 있다거나 판단력이 부족한 것처럼 미묘하게 상황을 조작하여 면접관을 혼란에 빠뜨린다.54

  • 동정심 유발(Pity Play): 과거의 어려움이나 불운을 과장되게 이야기하며 면접관의 감정에 호소하고, 동정심을 유발하여 객관적인 평가를 방해한다.54

  • 기술을 이용한 사기: 원격 면접이 보편화되면서 새로운 형태의 채용 사기가 등장했다. 다른 사람이 대신 면접을 보는 ‘대리 면접(proxy interview)’, AI를 이용해 얼굴이나 목소리를 변조하는 ‘딥페이크(deepfake)’, 그리고 ChatGPT와 같은 생성형 AI를 이용해 실시간으로 답변을 만들어내는 등 기술을 악용한 사기 수법은 후보자의 진정한 역량과 인성을 검증하는 것을 더욱 어렵게 만들고 있다.55

결론적으로, 채용 실패는 특정 면접관의 실책이라기보다는, 실패가 발생하도록 구조적으로 설계된 시스템의 필연적인 산물이다. 모호한 기준과 주관적 평가에 기반한 채용 시스템은 면접관의 인지 편향을 증폭시키는 무대를 제공하며, 이 무대는 정직하고 유능한 후보자보다 인상 관리와 기만 전략에 능한 독성향 후보자에게 절대적으로 유리한 운동장이 된다. 문제의 본질은 ’사람’이 아니라 ’프로세스’에 있다.

5. 파국의 비용: 실패한 리더십이 조직에 미치는 영향

무능하거나 악성인 리더를 채용하는 것은 단순히 ‘좋은 인재를 놓치는’ 수준의 기회비용을 넘어, 조직의 근간을 흔드는 막대한 ’파국의 비용’을 초래한다. 이 비용은 재무제표에 직접적으로 드러나는 재무적 손실과, 눈에 보이지 않지만 더욱 치명적인 비재무적 손실로 나뉜다.

5.1 재무적 손실의 정량화

실패한 리더십이 초래하는 금전적 손실은 상상을 초월하는 규모다.

  • 직원 이직 비용: 나쁜 리더는 직원 이직의 가장 큰 원인이다. Gallup의 연구에 따르면, 미국 기업들은 자발적 이직으로 인해 연간 1조 달러(약 1,300조 원)에 달하는 천문학적인 비용을 지출하고 있다.59 직원을 한 명 교체하는 데 드는 비용은 해당 직원 연봉의 50%(신입사원)에서 최대 200%(고위 임원)에 이르는 것으로 추산된다.60 이는 채용, 교육, 업무 공백으로 인한 생산성 손실 등을 모두 포함한 수치다.

  • 생산성 저하: 나쁜 리더 밑에서 직원들은 업무에 몰입하지 못한다. Gallup의 2024년 보고서에 따르면, 이렇게 몰입하지 못하는 직원들이 전 세계 경제에 끼치는 생산성 손실은 연간 8.8조 달러(약 1경 2,000조 원)에 달하며, 이는 전 세계 GDP의 9%에 해당하는 엄청난 규모다.62 몰입하지 않는 직원은 몰입하는 동료에 비해 생산성이 18% 낮고, 결근율은 37%나 높다.63

  • 잘못된 리더십의 직접적 비용: 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 분석에 따르면, 부실하게 관리된 CEO 및 고위 임원 교체 과정만으로 S&P 1500 기업에서 연간 약 1조 달러의 시장 가치가 파괴된다.65 이는 잘못된 리더 한 명을 선임하는 결정이 수천억, 수조 원의 주주 가치를 허공으로 날려버릴 수 있음을 의미한다. 또한, 독성 직원 한 명으로 인해 발생하는 비용(12,489)은 상위 1%의 '슈퍼스타' 직원이 창출하는 이익(5,303)의 두 배를 훌쩍 넘는다.66 이는 인성이 나쁜 고성과자를 용인하는 것이 경제적으로도 완전히 비합리적인 결정임을 명백히 보여준다.

5.2 비재무적 손실의 심각성

숫자로 환산하기 어려운 비재무적 손실은 때로 재무적 손실보다 더욱 파괴적이며, 조직에 장기적인 상흔을 남긴다.

  • 조직 문화와 신뢰의 붕괴: 독성 리더는 조직의 가장 중요한 자산인 신뢰를 체계적으로 파괴한다. 상호 존중과 협력 대신 불신, 공포, 냉소주의가 만연한 문화를 조성하여, 직원들이 잠재력을 발휘하고 혁신적인 아이디어를 내는 것을 원천적으로 차단한다.16

  • 브랜드 평판 하락: 리더의 비윤리적인 결정이나 그로 인해 발생하는 조직 내 스캔들은 회사의 대외적인 평판에 치명적인 손상을 입힌다. 한번 실추된 브랜드 이미지는 고객의 신뢰를 잃게 하고, 투자자들의 외면을 초래하며, 회복하는 데 막대한 시간과 비용이 소요된다.67

  • 직원들의 정신 건강 파괴: 독성 리더 밑에서 일하는 것은 직원들의 정신 건강을 심각하게 위협한다. 지속적인 스트레스, 모욕, 과도한 압박은 직원들을 번아웃, 불안, 우울증 등 심각한 정신 질환으로 내몰며, 이는 개인의 삶 전체를 파괴하는 결과를 낳을 수 있다.20

이처럼 잘못된 리더 한 명을 채용하는 것은 일회성 비용 지출이 아니라, 조직에 장기간에 걸쳐 높은 이자를 물어야 하는 막대한 ’조직적 부채’를 떠안는 것과 같다. 그 리더가 떠난 후에도 그가 남긴 파괴된 문화와 무너진 신뢰는 ’문화적 부채(Cultural Debt)’로 남아 오랫동안 조직의 발목을 잡는다.31

5.3 사례 연구: 리더십 실패가 초래한 기업 붕괴

5.3.1 엔론(Enron)

2001년 파산한 에너지 기업 엔론은 최고 경영진의 탐욕과 기만이 어떻게 기업을 파멸로 이끌었는지 보여주는 대표적인 사례다. CEO 케네스 레이(Kenneth Lay)와 제프리 스킬링(Jeffrey Skilling) 등은 회계 부정과 분식회계를 통해 부실한 재무 상태를 숨기고 주가를 인위적으로 부양했다.69 이들의 비윤리적 리더십은 ’수단과 방법을 가리지 않고 이익만 내면 된다’는 극단적인 성과주의 문화를 조장했다.71 직원들은 실적 압박 속에서 비윤리적 행위에 동참하도록 내몰렸고, 문제를 제기하는 내부 고발자는 억압당했다.72 결국 회계 부정이 드러나자 회사는 파산했고, 수만 명의 직원들은 일자리와 함께 주식으로 묶여 있던 퇴직연금을 모두 잃었다. 반면, 최고 경영진은 파산 직전 자신들의 주식을 처분하여 막대한 이익을 챙겼다.69

5.3.2 웰스파고(Wells Fargo)

미국의 대형 은행 웰스파고는 2016년, 직원들이 수백만 개의 유령 계좌를 고객 몰래 개설한 사실이 드러나면서 큰 충격을 주었다. 이 사건의 근본 원인은 고위 경영진이 설정한 비현실적인 ‘교차 판매(cross-selling)’ 목표와 이를 달성하기 위한 살인적인 압박이었다.73 리더십은 이러한 목표가 비현실적이며 직원들의 부정행위를 유발할 수 있다는 내부 경고를 무시했다.74 직원들은 해고의 위협 속에서 살아남기 위해 고객 명의를 도용하고 서명을 위조하는 등 조직적인 사기 행위에 내몰렸다. 이 스캔들로 인해 웰스파고는 수십억 달러의 벌금을 부과받았고, CEO가 사임했으며, 수십 년간 쌓아온 고객의 신뢰와 브랜드 평판은 하루아침에 무너졌다.75 이는 리더십의 잘못된 목표 설정과 압박이 어떻게 조직 전체를 범죄 집단으로 전락시킬 수 있는지를 극명하게 보여주는 사례다.

6. 해결책: 실패의 고리를 끊는 전략

무능하고 해로운 리더를 선발하는 실패의 고리를 끊기 위해서는 단편적인 처방이 아닌, 채용 시스템 전반을 과학적이고 체계적으로 재설계하는 통합적인 접근이 필요하다. 이는 ’감’에 의존하던 과거의 방식에서 벗어나 데이터와 검증된 방법론에 기반한 ’과학’으로 전환하는 것을 의미한다.

6.1 부: 채용 시스템의 과학적 재설계 - 감(感)에서 과학으로

  • 구조화된 행동 면접(Structured Behavioral Interviews): 이는 면접관의 주관적 편향을 최소화하고 예측 타당도를 높이는 가장 효과적인 방법으로 입증된 기법이다.78 모든 후보자에게 사전에 개발된 동일한 직무 관련 질문을 던지고, ‘우수’, ‘보통’, ‘미흡’ 등 명확한 기준을 담은 채점표(scoring rubric)에 따라 답변을 평가한다.79 이를 통해 면접관의 ’감’이 아닌, 일관된 기준으로 후보자의 역량을 객관적으로 비교 평가할 수 있다.

  • STAR 기법 활용: 구조화된 행동 면접에서는 “과거에 ~했던 경험에 대해 말씀해주십시오“와 같은 질문을 통해 과거의 실제 행동 사례를 이끌어낸다. 후보자는 **상황(Situation), 과업(Task), 행동(Action), 결과(Result)**의 STAR 기법을 활용하여 자신의 경험을 구체적으로 설명하게 되며, 이를 통해 면접관은 후보자가 실제 상황에서 어떻게 행동하고 문제를 해결하는지, 그리고 어떤 역량을 보유하고 있는지 심층적으로 파악할 수 있다.81

  • 역량 평가 센터(Assessment Center): 고위직 선발에 특히 효과적인 이 방법은 후보자들을 실제 업무와 매우 유사하게 설계된 다양한 시뮬레이션 과제에 참여시키는 방식이다.83 후보자들은 그룹 토론, 역할 연기, 서류함 기법(in-basket exercise), 발표 등 다양한 과제를 수행하며, 훈련된 다수의 평가자들이 이를 관찰하고 리더십, 문제 해결 능력, 의사소통, 스트레스 관리 능력 등을 종합적으로 평가한다.85 이는 단시간의 면접으로는 파악하기 어려운 실제 행동 패턴과 잠재력을 다각도에서 검증할 수 있게 해준다.85

  • 심리 측정 도구(Psychometric Assessments): 과학적으로 타당성과 신뢰성이 검증된 성격 검사나 인지 능력 검사를 채용 과정에 도입하는 것이다.87 이러한 도구들은 후보자의 리더십 스타일, 가치관, 동기, 스트레스 상황에서의 반응 방식 등을 객관적인 데이터로 제공한다. 특히, ’어둠의 3요소(Dark Triad)’와 같은 부정적 성격 특성을 선별해내는 데 특화된 검사를 활용하면, 면접에서 매력적으로 보일 수 있는 독성 리더 후보자를 사전에 걸러내는 데 매우 효과적이다.85

편향 유형 (Bias Type)작동 방식 (Mechanism)완화 전략 (Mitigation Strategy)
후광 효과 (Halo Effect)하나의 긍정적 특성이 전체 평가를 왜곡함구조화된 면접, 다수 면접관 패널, 명확한 역량별 평가 기준표(루브릭) 사용
유사성 편향 (Similarity Bias)자신과 비슷한 후보자에게 호감을 느낌면접관 다양성 확보, 블라인드 이력서 검토, 편향 인식 훈련 실시
확증 편향 (Confirmation Bias)첫인상을 뒷받침하는 정보만 선택적으로 수용함평가를 면접 종료 후로 유보, 반대 증거를 찾도록 의식적으로 노력, 구조화된 질문
순서 효과 (Order Effect)면접 순서가 평가에 영향을 미침모든 면접 종료 후 종합 평가, 후보자별 평가 독립성 유지, 면접 순서 무작위 배정

6.2 부: 다차원적 검증 강화 - 신뢰하되, 철저히 검증하라

  • 360도 피드백(360-Degree Feedback): 내부 승진 후보자의 경우, 리더십 역량을 평가하는 데 매우 유용한 도구다. 후보자의 상사뿐만 아니라 동료, 부하 직원 등 다양한 관계자로부터 익명의 피드백을 수집하여 리더십을 입체적으로 평가한다.88 구글(Google)은 이를 성과 평가 및 리더십 개발에 적극적으로 활용하여 관리자의 성장을 돕고 있다.90 이를 통해 ‘윗사람에게만 잘하는’ 리더를 걸러낼 수 있다.

  • 심층적 평판 조회(In-depth Reference Checking): 형식적인 평판 조회에서 벗어나야 한다. 후보자의 동의를 얻은 후, 그가 제시한 추천인 목록 외에 과거 함께 일했던 상사나 동료와 접촉하는 ’백도어 레퍼런스 체크(Backdoor Reference Check)’를 윤리적 가이드라인 안에서 신중하게 실시할 필요가 있다.93 이는 후보자가 숨기고 싶어 할 수 있는 업무 스타일, 대인 관계, 갈등 해결 방식 등에 대한 보다 솔직하고 객관적인 정보를 얻는 데 도움이 된다.37

6.3 부: 조직 문화와 성장 경로의 혁신 - 좋은 리더가 자라는 토양 만들기

  • 이중 경력 경로(Dual Career Ladder) 도입: 피터의 원리를 예방하는 가장 근본적인 해결책 중 하나다. 관리직으로 성장하는 ’관리자 트랙’과 특정 분야의 최고 전문가로 성장하는 ’전문가 트랙’을 분리하여 운영하는 것이다.10 이를 통해 관리 역량이나 의지가 없는 뛰어난 실무자들이 억지로 관리자가 되지 않고도 전문가로서 충분한 인정과 보상을 받으며 조직에 기여할 수 있는 길을 열어주어야 한다.

  • 내부 리더십 파이프라인 구축: 외부에서 ‘완성된’ 리더를 영입하려는 시도는 종종 실패로 끝난다.65 그보다는 조직 내부에서 잠재력 있는 인재를 조기에 발굴하고, 체계적인 교육과 순환 보직, 멘토링 등을 통해 미래의 리더로 육성하는 것이 장기적으로 훨씬 효과적이다. 제너럴 일렉트릭(GE)의 리더십 개발 프로그램은 이러한 내부 육성 시스템의 성공적인 사례로 꼽힌다.96

  • 피드백과 심리적 안정감 문화 조성: 마지막으로, 리더의 잘못된 결정이나 행동에 대해 구성원들이 두려움 없이 건설적인 비판과 이의를 제기할 수 있는 ’심리적 안정감(Psychological Safety)’이 보장되는 문화를 만들어야 한다. 이러한 문화는 독성 리더가 권력을 남용하고 조직을 사유화하는 것을 방지하는 가장 강력한 내부 통제 장치이자, 조직의 자정 능력을 키우는 핵심 동력이 된다.

방어 계층 (Defense Layer)핵심 문제 (Problem to Address)핵심 해결책 (Key Solution)
1단계: 서류/사전검증이력서 과장, 기본적인 인성 문제심리 측정 도구(성격/인지 검사), 블라인드 이력서 검토
2단계: 면접/평가면접관 편향, 후보자 기만, 역량 불일치구조화된 행동 면접(STAR), 역량 평가 센터(시뮬레이션)
3단계: 최종검증문화 부적합, 숨겨진 인성 문제심층적 평판 조회(백도어 체크 포함), 360도 피드백(내부 후보자)
4단계: 조직 시스템무능력의 체계적 양산, 리더십 파이프라인 부재이중 경력 경로 도입, 체계적인 내부 리더 육성 프로그램

7. 결론: 최선의 리더를 맞이할 준비

조직이 무능하거나 나쁜 인성을 가진 리더를 고위직에 앉히는 현상은 결코 우연한 사고나 피할 수 없는 불운이 아니다. 본 보고서가 심층적으로 분석했듯이, 이는 잘못 설계된 승진 및 채용 시스템, 예측 가능한 인간의 심리적 편향, 그리고 리더십의 본질에 대한 피상적인 이해가 결합하여 만들어낸 구조적 실패이자 필연적인 결과다.

피터의 원리는 ’현재의 성과’를 ’미래의 잠재력’과 동일시하는 승진 시스템의 근본적인 오류가 어떻게 선의를 가진 유능한 실무자를 무능한 관리자로 체계적으로 양산하는지를 보여주었다. 독성 리더십과 어둠의 3요소에 대한 분석은, 조직이 인성과 가치관에 대한 검증을 소홀히 할 때, 매력적인 가면을 쓴 파괴자들이 어떻게 조직의 신뢰와 문화를 좀먹고 막대한 비용을 초래하는지를 명백히 밝혔다. 또한, 채용 과정에 만연한 구조적 결함과 면접관의 인지 편향은 이러한 실패를 막기는커녕 오히려 조장하는 역할을 하고 있었다.

이 복잡하고 뿌리 깊은 문제의 해결은 단편적인 기법의 도입만으로는 불가능하다. 실패의 고리를 끊기 위해서는 다음과 같은 세 가지 축이 유기적으로 결합된 통합적 접근이 반드시 필요하다.

  1. 프로세스의 과학화: 주관적인 ’감’과 직관에 의존하던 채용 방식을 버리고, 구조화된 행동 면접, 역량 평가 센터, 심리 측정 도구와 같이 과학적으로 검증된 방법론을 채용의 표준으로 삼아야 한다.

  2. 의사결정자의 전문화: 면접관과 채용 결정권자들이 자신들의 인지 편향을 명확히 인식하고 이를 통제할 수 있도록 체계적인 훈련을 제공해야 한다. 사람을 평가하는 것은 고도의 전문성이 요구되는 일이며, 아마추어리즘이 용납될 수 없는 영역이다.

  3. 조직 시스템의 혁신: 좋은 리더가 성장하고 인정받을 수 있는 건강한 조직 생태계를 조성해야 한다. 이중 경력 경로를 통해 전문가의 성장을 지원하고, 체계적인 내부 육성 프로그램을 통해 리더십 파이프라인을 강화하며, 심리적 안정감에 기반한 피드백 문화를 구축하는 것이 핵심이다.

궁극적으로, 최고의 리더를 외부에서 ‘찾아내는’ 노력만큼이나, 조직 내부에서 최고의 리더가 ‘될 수 있도록’ 지원하고, 나쁜 리더가 애초에 발붙일 수 없는 견고한 시스템을 만드는 것이 더욱 중요하다. 고위직 선임은 조직의 명운을 결정하는 가장 중대한 투자 행위다. 이 투자의 성공 확률을 높이는 유일한 길은 감성과 관행의 영역에 머물러 있던 리더 선발 과정을 냉철한 이성과 과학의 영역으로 끌어올리는 것이다.

8. 참고 자료

  1. 오늘의 교훈: 피터의 원리: 대부분의 조직 계층에서 모든 직원은 각자의 무능력 수준까지 승진한다. : r/intj - Reddit, https://www.reddit.com/r/intj/comments/53sipf/til_the_peter_principle_in_most_organizational/?tl=ko
  2. en.wikipedia.org, https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_principle
  3. ko.wikipedia.org, [https://ko.wikipedia.org/wiki/%ED%94%BC%ED%84%B0%EC%9D%98_%EB%B2%95%EC%B9%99#::text=%ED%94%BC%ED%84%B0%EC%9D%98%20%EB%B2%95%EC%B9%99(Peter%20Principle,%EB%8A%A5%EB%A0%A5%EC%97%90%20%EA%B7%BC%EA%B1%B0%ED%95%98%EC%97%AC%20%EC%9D%B4%EB%A3%A8%EC%96%B4%EC%A7%84%EB%8B%A4.](https://ko.wikipedia.org/wiki/피터의_법칙#::text=피터의 법칙(Peter Principle,능력에 근거하여 이루어진다.)
  4. 피터의 원리, https://www.lgbr.co.kr/uploadFiles/ko/pdf/pub/%EA%B2%BD%EC%98%81%EA%B5%90%EC%8B%A4_%ED%94%BC%ED%84%B0%EC%9D%98_%EC%9B%90%EB%A6%AC_20040312102915.pdf
  5. 피터의 원리 - 생각 책장 - 티스토리, https://cromboltz.tistory.com/8
  6. 피터의 법칙 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전, https://ko.wikipedia.org/wiki/%ED%94%BC%ED%84%B0%EC%9D%98_%EB%B2%95%EC%B9%99
  7. 피터의 법칙 : 관리자의 역할 - 꿈러기 공작소, https://dreamrugi.tistory.com/entry/%ED%94%BC%ED%84%B0%EC%9D%98-%EB%B2%95%EC%B9%99-%EA%B4%80%EB%A6%AC%EC%9E%90%EC%9D%98-%EC%97%AD%ED%95%A0
  8. Peter Principle | Definition + Examples - Wall Street Prep, https://www.wallstreetprep.com/knowledge/peter-principle/
  9. 왜 최고의 직원이 최악의 관리자가 될까? #피터의법칙 #PeterPrinciple - YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=tO-wPXU_84A
  10. How to grow in your career without getting promoted in hierarchy, https://m.economictimes.com/wealth/earn/how-to-grow-without-promotions/articleshow/123729619.cms
  11. The Peter Principle: A Theory of Decline | Stanford Graduate School of Business, https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/peter-principle-theory-decline
  12. 완벽한 무능의 수준까지 승진한다 #피터의법칙 #승진 #비효율 - YouTube, https://www.youtube.com/shorts/n-Md2S8cTYA
  13. 피터 원리 - 분수대 - 중앙일보, https://www.joongang.co.kr/article/2492183
  14. 피터의 원리(리커버 에디션) (승진할수록 사람들이 무능해지는 이유) The Peter Principle, 저자, http://www.book21.com/book/book_view.html?bookSID=5128
  15. [이홍 칼럼] 독성 리더십 : 국제신문, https://www.kookje.co.kr/news2011/asp/newsbody.asp?code=1700&key=20201120.22022005893
  16. 직장 내 괴롭힘과 독성 리더십: 조직의 건강성에 미치는 영향 - Goover, https://seo.goover.ai/report/202504/go-public-report-ko-0ad674ba-feb5-4571-9443-d718336c834e-0-0.html
  17. 군의 독성적(toxic) 리더십이 직무만족에 미치는 효과 : 조직 응집력의 매개효과 - KoreaScience, https://koreascience.kr/article/JAKO202007658765821.page?&lang=ko
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  30. 나르시시스트의 특징(1) - 당당뉴스, https://www.dangdangnews.com/news/articleView.html?idxno=41401
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  32. LMX와 관계/도전 지향적 조직시민행동의 영향 및 독성리더십의 조절된 매개효과 연구 - RISS 검색 - 국내학술지논문 상세보기, https://m.riss.kr/search/detail/DetailView.do?p_mat_type=1a0202e37d52c72d&control_no=66e78e91c7016c7847de9c1710b0298d
  33. Toxic Leadership and Turnover Intentions: The Role of Burnout Syndrome - MDPI, https://www.mdpi.com/2076-3387/14/12/340
  34. 카리스마 리더십: 독재자들의 공통점 - 인간바다 - 티스토리, https://seaofhuman.tistory.com/entry/%EC%B9%B4%EB%A6%AC%EC%8A%A4%EB%A7%88-%EB%A6%AC%EB%8D%94%EC%8B%AD-%EB%8F%85%EC%9E%AC%EC%9E%90%EB%93%A4%EC%9D%98-%EA%B3%B5%ED%86%B5%EC%A0%90
  35. [리더십] 서번트 리더십 vs 카리스마 리더십 - 엔터웨이파트너스, http://nterway.com/magazine/view.asp?gubun=tip&idx=1434&Gotopage=4
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  37. 실패에서 배우는 인재밀도 높이는 채용 방법 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter, https://www.specter.co.kr/blog/%EC%8B%A4%ED%8C%A8%EC%97%90%EC%84%9C-%EB%B0%B0%EC%9A%B0%EB%8A%94-%EC%9D%B8%EC%9E%AC%EB%B0%80%EB%8F%84-%EB%86%92%EC%9D%B4%EB%8A%94-%EC%B1%84%EC%9A%A9-%EB%B0%A9%EB%B2%95-41521
  38. 1월 1, 1970에 액세스, https://www.specter.co.kr/blog/%EC%8B%A4%ED%8C%A8%EC%97%90%EC%84%9C-%EB%B0%B0%EC%9A%B0%EB%8A%94-%EC%9D%B8%EC%9E%AC%EB%B0%80%EB%8F%84-%EB%86%92%EC%9D%B4%EB%8A%94-%EC%B1%44%EC%9A%A9-%EB%B0%A9%EB%B2%95-41521
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